Durante la mia presentazione ho presentato alcuni risultati delle interviste che abbiamo condotto a decine e decine di aziende, dalle multinazionali alle PMI.

Sorpresa sorpresa, ogni persona intervistata ci ha parlato di adattabilità in modo sostanzialmente differente e specifico, e ha raccontato di diversi esempi di persone che si sono dimostrate più o meno adattabili.

È comunque possibile identificare alcune caratteristiche comuni: la persona adattabile è tipicamente un giovane laureato, che mostra disponibilità e proattività. Questa persona dimostra inoltre freddezza, lucidità e focus sugli obiettivi organizzativi.

Le aziende hanno anche aggiunto che il cambiamento più difficile per le persone è stato relativo al ruolo lavorativo. Le persone poco adattabili, davanti a questo tipo di cambiamento, hanno mostrato comportamenti di rigidità e chiusura, e si sono rivelate poco propense ad apprendere.

Detto questo, è bene specificare che l’adattabilità non è una capacità che si genera e manifesta nel vuoto; può essere infatti facilitata e coltivata dalle aziende, proprio come altre competenze. In questo senso, ho spiegato come alcuni fattori, ad esempio la percezione, da parte dei lavoratori, di essere supportati o di avere sufficiente autonomia nel proprio lavoro, possono aiutare le persone a manifestare comportamenti di adattamento.

Se durante un colloquio di lavoro chiederemo candidato di raccontare di una situazione in cui, in un lavoro passato, abbia commesso un errore, dobbiamo fare attenzione ad alcuni aspetti chiave della sua risposta.

Canonicamente, per la valutazione di domande di tipo comportamentale, viene posta attenzione a quattro punti fondamentali, identificati con l’acronimo S.T.A.R.:

• Situation: La descrizione della situazione in cui l’errore è avvenuto.
• Task: Qual era l’obiettivo che si sarebbe dovuto raggiungere?
• Action: Quale è stato l’errore e quali azioni sono state intraprese per rimediare?
• Result: Come si è rimediato all’errore nell’immediato, e quali provvedimenti sono stati presi per evitare che accada?

Tuttavia, questi quattro punti da soli non esauriscono le opportunità di conoscere meglio la persona che si ha davanti. È importante anche saper leggere come la persona reagisce alla domanda, il suo tempo di risposta, il tono della voce, la proprietà di linguaggio e narrazione, il carisma, etc.

Ma quali altre preziose informazioni possiamo cogliere dalla risposta del candidato?

Come per tutti i processi, tuttavia, il problema che può emergere riguarda l’adesione “alla cieca” di processi che hanno fatto il proprio tempo, o che non si sono adattati ai frequenti cambiamenti del mondo del lavoro e dei mercati in cui le aziende operano.

Cosa succede, infatti, quando i gli strumenti che le aziende (o i candidati) utilizzano non permettono alle aziende di individuare caratteristiche rese fondamentali dall’accelerazione dei cambiamenti politici, economici, sociali?

Queste caratteristiche possono infatti non venire “a galla” durante il processo di selezione, lasciando scoprire al responsabile della persona, mesi dopo, se effettivamente il candidato è ideale oppure no.

Ma quali possono essere queste caratteristiche?

Dal report 2021 di IBM (Institute for Business Value), emergono le principali motivazioni che hanno spinto i dipendenti ad allargare i propri orizzonti, e ad optare per una posizione lavorativa differente. I 14 mila lavoratori di tutto il mondo intervistati, sottolineano la necessità di una maggiore flessibilità al lavoro come motivazione primaria (32%), seguita dalla voglia di avere un incarico più soddisfacente, e che includa la messa in pratica e lo sviluppo delle proprie competenze (27%). In particolare, dai dati emerge che:

• 1 dipendente su 5 ha cambiato volontariamente lavoro nel 2020. Generazione Z (33%) e Millennial (25%) rappresentano le fasce di età che più si sono messe in gioco.
• Il 28% dei dipendenti intervistati ha dichiarato di voler cambiare lavoro quest’anno.

Equilibrio tra sfera personale e lavorativa, e avanzamento di carriera, sembrano quindi essere le principali ragioni del fenomeno, mosse da bisogni primari di soddisfazione e benessere personale. Le ragioni di tali necessità sono emerse, e sono state valorizzate, proprio nel periodo pandemico, ponendo i lavoratori in una condizione non abituale, diversa dalla routine lavorativa tipica, come nel caso dello Smart Working.

L’acquisizione di un certo grado di autonomia, per quanto riguarda tempistiche e modalità del lavoro, ha favorito l’acquisizione di una nuova consapevolezza per i lavoratori: non sono disposti a rinunciare alla libertà, in termini di strutturazione della giornata, e di riorganizzazione delle priorità, lavorative e non.

Il desiderio è reale, è concreto, ed emerge nei tentativi di trovare risposta. Tra le domande più frequentemente rivolte a Google, infatti, troviamo: “Come cambiare lavoro e vita?”, “Come cambiare lavoro in tarda età?”

Il settore sanitario, in particolare, ha risentito molto della pandemia, a livello di stress lavoro correlato e burn-out, ed è infatti l’ambito nel quale si evidenzia maggiormente il fenomeno delle Grandi dimissioni. Gli operatori sanitari sono stati fortemente esposti alla situazione di emergenza sanitaria, ed hanno espresso grande sofferenza psicologica nei loro racconti, caratterizzati da una costante invisibile: la paura. Il 44% degli operatori in ambito sanitario, infatti, ha espresso la volontà e la necessità di cambiare lavoro.

Per far fronte alla grande quantità di autocandidature in entrata, le risorse umane ricorrono all’utilizzo di strumenti tecnologici in grado di velocizzare la verifica dei requisiti necessari che sembrano essere, nella maggior parte dei casi, “imprescindibili”. L’implementazione di una metodologia che filtra in modo automatico le candidature, prima di destinarle alle mani dei selezionatori, taglia fuori gran parte di coloro che vogliono proporsi per un nuovo lavoro, ma non possiedono in quel momento tutti i requisiti necessari.

Stiamo parlando delle cosiddette Killer Questions, ovvero domande strategiche e altamente specifiche, poste alla fine di una candidatura spontanea, che, in modo semplice e immediato, verificano se il candidato possiede le competenze tecniche richieste oppure indagano su informazioni più generali, come ad esempio “Sei disposto a trasferirti per lavoro?”.

Se da un lato l’utilizzo di questi strumenti facilita e velocizza il lavoro di scrematura dei Curriculum da parte degli addetti delle risorse umane, dall’altro ricordiamo che le Hard Skills possono essere insegnate (e acquisite) investendo il tempo necessario, e che non rappresentano l’intera gamma di competenze che il candidato possiede.

Le Soft Skills, infatti, considerate parte fondamentale del lavoratore, rispecchiano il back-ground socio culturale della persona, e sono la somma di tendenze comportamentali ed esperienze di vita, lavorativa e non.

Pensiamo a un candidato che nel momento della candidatura manca della competenza “linguaggio JavaScript”, ma che è tendenzialmente predisposto al raggiungimento di obiettivi, possiede senso di autoefficacia e ha fiducia in sé. Se adeguatamente formato, raggiungerà il livello di coloro che già in partenza possiedono la competenza, ma che non necessariamente possiedono la determinazione del nostro candidato.

Per essere accettati dall’MI6, ha proseguito Younger, bisogna dimostrare soprattutto di essere all’altezza del complesso ambiente in cui si opera e delle decisioni che è necessario prendere. Le sfide che gli agenti devono superare, infatti, non sono solo fisiche, ma anche etiche. La personalità di James Bond è fatta sì di inventiva e determinazione, ma non brilla di certo per l’adesione alle regole e convenzioni morali. Basti pensare quanto 007 non ci pensi due volte ad esercitare l’uso della sua licenza di uccidere, o a violare le leggi locali ed internazionali, per raggiungere il proprio obiettivo.

Un altro aspetto fortemente importante per l’intelligence britannica è la cosiddetta intelligenza emotiva, spesso definita come la capacità di riconoscere, utilizzare, comprendere e gestire in modo consapevole le emozioni proprie e degli altri. Sicuramente non il lato forte di James, che un personaggio che difficilmente si lascia abbandonare alle emozioni e che in alcune interpretazioni rasenta perfino la sociopatia.

Infine, un’ultima skill nominata dal capo dell’MI6 è la capacità di lavorare in squadra, un aspetto che 007 non considera durante le sue avventure da eroe solitario.

Infatti, seppur il processo di selezione varia per ogni azienda, tutti devono garantire al candidato un processo equo, ovvero obiettivo, coerente e non discriminatorio. Utilizzare strumenti come test e questionari è un ottimo metodo per farlo. Ne esistono numerosissimi che valutano qualunque tipo di caratterista del candidato ed è uno strumento utilissimo per l’azienda, che potrà valutare in maniera oggettiva che il candidato soddisfi i requisiti necessari. Inoltre, è altrettanto utile per i candidati, che attraverso il risultato del test potranno conoscere meglio se stessi e, se vogliono, adoperarsi per migliorare le aree in cui presentano carenze.

Offrire questa possibilità di crescita al candidato influirà profondamente sulla sua esperienza con il tuo processo di selezione, un momento/fase sempre più importante per un’azienda. Infatti, il modo in cui i candidati si sentono riguardo alla tua organizzazione mentre attraversano le varie fasi del tuo processo di assunzione, non deve essere assolutamente sottovalutata, anzi è da considerarsi essenziale!

Esso influisce moltissimo sul tuo employer branding perché l’ascesa delle piattaforme digitali ha reso le recensioni e le valutazioni di candidati e dipendenti più ampiamente conosciute e più affidabili man mano che andiamo avanti nel 2021. Un’esperienza più impattante del candidato contribuisce enormemente a una migliore reputazione per la tua organizzazione. Inoltre, i candidati considerano l’esperienza positiva come prova di processi aziendali più consolidati e della conseguente affidabilità di un’azienda. Questo aiuterà i reclutatori ad attrarre i migliori talenti e renderà i candidati più incline ad accettare un ruolo nella tua azienda.

1) Non avere un modo o piano di valutare l’adattabilità del candidato al contesto aziendale

Non valutare l’adattabilità del candidato significa assumere qualcuno che potrebbe non adattarsi alla cultura aziendale, ovvero con le convinzioni, comportamenti e valori tua organizzazione. Questo, come abbiamo già visto in precedenti articoli, potrebbe portare a conseguenza molto spiacevoli.

Ma come valutarla quindi? Molti recruiter fanno qualche domanda durante la fase di colloquio, ma questo non è sufficiente a valutare la capacità di adattamento del candidato. È infatti essenziale utilizzare uno strumento che possa valutare l’adattabilità di ciascun candidato allo specifico contesto aziendale.

2) Usare strumenti specifici (questionari etc) senza sapere come leggere i dati

Alcune volte si pensa che basti avere uno strumento per sapere come funziona, come se leggere un grafico fosse una cosa intuitiva. Assolutamente no! Ogni test è stato testate e ritestato su dei campioni e per ogni variabile vi sono dei valori molto specifici da prendere in considerazione. La statistica è uno strumento delicato, e utilizzare un test senza sapere come leggerne i dati diminuisce, se non addirittura elide, l’efficacia del test. Un’azienda si ritroverebbe cosi non solo ad avere speso parecchi soldi per l’acquisto del test, ma ad aver anche assunto la persona sbagliata.

3) Non restituire i report ai partecipanti in fase di colloquio

La restituzione del report è essenziale per il candidato per 2 principali motivi: perché il soggetto ne ha diritto, e perché può essergli utile per orientare le proprie scelte e i propri comportamenti. Inoltre, la restituzione faccia a faccia dei risultati di un questionario può essere un ottimo primo passo per conoscere al meglio un candidato,

La restituzione stimola, facilita ed implementa lo sviluppo personale e professionale. Le persone conoscono più di prima e meglio di prima alcuni aspetti di sé, dei propri limiti e delle proprie risorse. Inoltre, sostiene il processo di empowerment e consente di assumere comportamenti più adeguati alla costruzione di un personale progetto di benessere. Il confronto tra i risultati delle prove e la propria auto-percezione costituisce quindi una preziosa opportunità per il soggetto: un momento più o meno frustrante, più o meno gratificante, ma comunque utile se gestito con intelligenza. Non restituirgli il report priverebbe il candidato di una possibilità di crescita e lo lascerebbe nell’incertezza.

In sintesi, è essenziale valutare l’adattabilità di un candidato e per farlo è necessario utilizzare strumenti adeguati di cui bisogna essere in grado di leggere i dati. Come fare ciò? Affidati agli esperti di Jemma Adaptability Index, un test semplice da somministrare, con un report semplice da leggere, ideale per conoscere al meglio i candidati!

Se l’esigenza è quella di assumere una persona con un profilo specifico, magari operativo e per il quale non sono richieste particolari competenze tecniche o doti di responsabilità o ancora per necessità temporanee di personale poco specializzato, allora può essere un canale adeguato e sufficiente.

Quando però la selezione riguarda personale che deve possedere delle doti personali specifiche, delle competenze manageriali, di leadership o che comunque andrà a ricoprire (nel breve, ma anche nel medio lungo termine) dei ruoli strategici per livello o interazione, allora la segnalazione potrebbe non essere sufficiente.

Facciamo un esempio: se devo cercare un HR Manager e chiedo ad un amico HR Manager di segnalarmi una persona. Sicuramente questi mi indicherà delle persone che considera valide sotto il profilo professionale e per certi verso anche personale.

Tuttavia questo non basta: se la persona non è adatta al nostro aziendale anche il miglior professionista è destinato a fallire il proprio compito.

Il processo di selezione di una persona non termina nel momento in cui il candidato prende servizio, ma prosegue anche nei primi mesi di inserimento durante i quali l’Azienda investe sulla persona assunta per integrarla nel proprio contesto.